Trong nhiều bối cảnh, công ty không còn là một tác nhân chiến lược độc lập. Thành công của nó phụ thuộc vào sự hợp tác với các công ty khác trong một hệ sinh thái được thiết kế bao gồm nhiều lĩnh vực. Trong những trường hợp này, các khung chiến lược truyền thống không giúp được gì nhiều.
trở thành chủ đạo với Nespresso, viên nén cà phê espresso dùng một lần, họ biết rằng người dùng sẽ cần một chiếc máy được thiết kế đặc biệt để làm việc với vỏ máy. Vì vậy, công ty đã phát triển một mạng lưới các nhà sản xuất. Nó không yêu cầu khách hàng mua Jura, Krups hay Braun – nó chỉ quyết định nhà sản xuất nào có thể có trong danh sách. Và bởi vì viên nang và giao diện của nó đã được cấp bằng sáng chế, các nhà sản xuất khác không thể tạo ra các máy tương thích với Nespresso nếu không được phép.
Nespresso đang tạo ra – thiết kế – một hệ sinh thái: một mạng được tổ chức bao gồm nhiều lĩnh vực. Các công ty liên quan làm việc theo các tiêu chuẩn được chia sẻ, đôi khi trên nền tảng dùng chung, để làm cho các sản phẩm và dịch vụ của họ tương thích. Và chúng tự tạo ra những liên kết khiến người ngoài khó đột nhập.
Các hệ sinh thái được thiết kế như Nespresso ngày càng quan trọng, do sự hội tụ của ba thay đổi lớn về cấu trúctrong nền kinh tế của chúng ta. Đầu tiên là sự hoàn nguyên chưa từng có của các quy định bảo vệ các công ty từng có đặc quyền phục vụ các nhu cầu cụ thể của khách hàng. Khi các biện pháp bảo vệ đó giảm xuống, các tổ chức trong các lĩnh vực khác có thể tự do hợp tác để cung cấp các dịch vụ tích hợp hơn, như khi bộ phận kế toán hợp tác với các công ty luật. Thay đổi thứ hai là sự phân biệt giữa sản phẩm và dịch vụ bị xóa nhòa do những thay đổi về quy định và số hóa. Cách thứ hai cũng dẫn đến các dịch vụ có cấu trúc mô-đun hơn mà các thành phần có thể được kết hợp lại theo những cách mới, do đó đã khuyến khích sự gia tăng của các gói sản phẩm-dịch vụ được cung cấp bởi mạng lưới các nhà cung cấp phụ thuộc lẫn nhau. Thay đổi thứ ba liên quan đến công nghệ đang cách mạng hóa cách các công ty có thể phục vụ khách hàng của họ. Sự phụ thuộc của chúng tác giả vào thiết bị di động,
Với những thay đổi này, ngày càng ít có khả năng các công ty đơn lẻ có thể cung cấp tất cả các yếu tố mà khách hàng cần — chưa nói đến việc đủ khả năng để thử nghiệm với chúng. Và do đó, các hệ sinh thái, đặc biệt là các hệ sinh thái được thiết kế, đang gia tăng. Trên thực tế, trong một số lĩnh vực ngày càng tăng, công ty và thậm chí cả ngành đã không còn là đơn vị có ý nghĩa trong việc phân tích chiến lược. Thay vào đó, chúng ta phải tập trung vào sự cạnh tranh giữa các hệ sinh thái được thiết kế hỗ trợ kỹ thuật số vượt qua ranh giới ngành truyền thống và cung cấp các gói sản phẩm-dịch vụ phức tạp và có thể tùy chỉnh.
Các khuôn khổ chiến lược truyền thống giúp ích rất ít khi thiết kế hoặc tham gia vào một hệ sinh thái như vậy. Một khuôn khổ tập trung vào hệ sinh thái, trái ngược với một khuôn khổ tập trung vào công ty, cần phải trả lời năm câu hỏi.
1. Bạn có thể giúp các công ty khác tạo ra giá trị không?
Trong cạnh tranh hệ sinh thái, thành công cũng giống như việc giúp các công ty khác đổi mới cũng như chính bạn đổi mới. Các công ty đã xây dựng một hệ sinh thái thành công thường làm như vậy từng bước, mở rộng đề xuất giá trị của dịch vụ cốt lõi của họ bằng cách tìm cơ hội áp dụng một trong các tính năng hoặc chức năng của nó cho một số sản phẩm hoặc dịch vụ không liên quan trước đây.
Hãy xem xét Nest của Google, công ty bắt đầu bằng việc phát triển một bộ điều nhiệt kỹ thuật số thông minh có thể được điều khiển từ xa. Sau đó, nó đã thêm một báo động, do đó xây dựng một gói kiểm soát cả sự thoải mái và an ninh. Tiếp theo, tận dụng khả năng kết nối kỹ thuật số, nó đã tạo ra hệ sinh thái Works with Nest, cho phép các công ty đổi mới bằng cách kết nối với Nest. Ví dụ: LIFX đã thiết kế một hệ thống tương thích với Nest, theo đó đèn LED màu đỏ sẽ nhấp nháy nếu báo động khói hoặc báo động an toàn được kích hoạt — một phương pháp cứu cánh cho người khiếm thính. Fitbit, thiết bị theo dõi hoạt động thể dục có thể đeo được, có thể cho Nest biết bạn đang thức để Nest biết rằng đang sưởi ấm ngôi nhà của bạn. Và ô tô Mercedes-Benz có thể sử dụng GPS để yêu cầu Nest bật chế độ sưởi khi bạn đến nơi. Các phần mở rộng này tạo thành một đề xuất giá trị lớn hơn bất kỳ thứ gì Nest có thể tự cung cấp.
Đề xuất đó dựa trên chức năng được chia sẻ. Nest có thể đã bắt đầu như một máy điều nhiệt có thể điều khiển từ xa, nhưng những người tạo ra Nest nhận ra rằng người tiêu dùng có thể muốn điều khiển từ xa nhiều dịch vụ và sản phẩm trong nhiều bối cảnh. Sự hiểu biết đó đã chỉ ra con đường cho các công cụ bổ sung khả thi và Nest dần dần chuyển sang cung cấp điều khiển từ xa cho một loạt hệ thống và thiết bị gia đình.
Sau khi xác định được một chức năng quan trọng và có thể chia sẻ, người xây dựng hệ sinh thái cần phải xem xét các khuyến khích và động lực của những người bổ sung tiềm năng. Theo quan điểm của họ, việc tham gia hệ sinh thái của bạn sẽ như thế nào? Họ sẽ bằng lòng để tiếp tục là người bổ sung, hay họ có thể hy vọng một cách hợp lý để cạnh tranh với bạn? Trong trường hợp của Nest, nó có thể cung cấp cho Mercedes đề xuất giá trị nào — nghĩa là, làm thế nào để sự tham gia có thể cải thiện cách Mercedes nhúng tay vào cuộc sống hàng ngày của khách hàng? Làm thế nào mà điều đó so sánh với các tùy chọn khác của Mercedes?
Nếu bạn không tập trung vào nhu cầu của đối tác, hệ sinh thái của bạn sẽ khô héo, bất kể thương hiệu và vị trí thị trường của bạn mạnh đến đâu; rất có thể một số người xây dựng hệ sinh thái khác có thể cung cấp một giải pháp thay thế tốt hơn. Sự sụp đổ của Nokia cung cấp một ví dụ cảnh báo. Mặc dù hệ điều hành Symbian của công ty khởi đầu là kẻ thống trị trên thực tế của không gian điện thoại di động, nhưng nó đã sớm bị lu mờ vì Nokia tập trung vào những nhu cầu hạn hẹp của riêng mình. Được coi là cấp dưới của chuỗi cung ứng không thể thiếu, các nhà phát triển ứng dụng và những người bổ sung khác đã chuyển sang Android.
2. Bạn Nên Chơi Vai Trò Gì?
Nhiều công ty cho rằng họ nên là trọng tâm và kiến trúc sư trưởng của bất kỳ hệ sinh thái nào mà họ tạo ra. Đó không nhất thiết phải là trường hợp; đôi khi tốt hơn hết bạn nên chia sẻ vai trò hoặc trở thành người bổ sung.
Để trở thành người điều phối và động lực chính của một hệ sinh thái, bạn cần một sản phẩm hoặc dịch vụ cao cấp khó có thể tái tạo. Điều này có nghĩa là một số kết hợp giữa bảo vệ IP, mạng lưới người dùng lớn và thương hiệu mạnh. Nespresso, như đã đề cập, đã được cấp bằng sáng chế viên nang của nó. Các ứng dụng hỗ trợ Uber và Facebook thân thiện với người dùng đến nỗi các công ty đó đã nhanh chóng xây dựng mạng lưới người dùng lớn. Và việc bảo vệ bằng sáng chế và cơ sở người dùng của Apple được củng cố bởi một thương hiệu mạnh và quy mô lớn, định vị công ty để điều phối khá nhiều hệ sinh thái mà nó tham gia.
Các yếu tố tổ chức và văn hóa cũng rất quan trọng. Rất ít người không đồng ý rằng người điều phối cần sự nhanh nhẹn để đáp ứng những thách thức mới, sự khiêm tốn để hiểu nhu cầu của khách hàng và tầm nhìn để truyền cảm hứng cho những người bổ sung. Nhưng để nói rằng điều đó không nhất thiết phải nói rõ ràng; xem xét tác động của sự tập trung duy nhất vào giá trị của cổ đông và kiểm soát chi phí có thể có đối với khả năng của một công ty trong việc thể hiện những phẩm chất đó. Các công ty có trọng tâm đó thường, và đôi khi đúng, bị buộc tội là thích thu lợi nhuận ngắn hạn hơn là tạo ra giá trị dài hạn — và có thời gian cần thiết để định hình các bộ phận của hệ sinh thái thành một tổng thể thành công, định hướng đó có thể ảnh hưởng đến khả năng trở thành người điều phối hiệu quả của công ty. Một công ty có bản sắc bắt nguồn từ công nghệ hoặc hệ thống quản lý của họ cũng có thể gặp khó khăn. Ví dụ,
Nếu bạn không đủ trình độ để xây dựng một hệ sinh thái nhưng lại có một sản phẩm hoặc dịch vụ được bảo vệ bằng quyền sở hữu trí tuệ có thể neo giữ một hệ sinh thái, thì cách tốt nhất của bạn rất có thể là thu hút sự quan tâm của một công ty lớn có thể mua hoặc cấp phép cho ý tưởng của bạn. Nếu một trình cài đặt HVAC quy mô nhỏ đã đưa ra một bộ điều chỉnh nhiệt có thể điều khiển từ xa, nó có lẽ không thể thu hút được hệ sinh thái của các trình bổ sung như Google đã làm. Nhưng nó có thể đã tiếp cận với Google với ý tưởng và đóng vai trò như một người bổ sung đồng thời hưởng lợi từ doanh thu cấp phép. Đối với nhiều công ty quy mô vừa, chiến lược quan trọng là nhúng vào nhiều hệ sinh thái. Ví dụ: LIFX kết nối với khách hàng thông qua Alexa của Amazon, Google Home và Apple HomeKit.
Ngay cả khi bạn mang đến bữa tiệc một sản phẩm hoặc dịch vụ tuyệt vời và có khả năng tổ chức và văn hóa để thu hút những người bổ sung, thì việc phối hợp hợp tác với một công ty khác có thể có ý nghĩa. Daimler và BMW gần đây đã công bố kế hoạch cùng nhau tạo ra một hệ sinh thái di chuyển được quản lý kết hợp chia sẻ xe, đặt xe, đỗ xe và các dịch vụ khác. Lo ngại về sự gián đoạn từ các công ty như Uber và Lyft, các nhà sản xuất ô tô đã quyết định hợp tác trên các dịch vụ cao cấp gắn liền với thương hiệu của họ — yếu tố giá trị và sự khác biệt chính của họ, mà việc chuyển đổi bán buôn sang dịch vụ di động (MaaS) có thể xói mòn tốt.
Một công ty lớn cũng có thể mua vào một hệ sinh thái, điều này có thể đặc biệt hữu ích nếu đóng góp của nó có thể hoán đổi cho nhau với các dịch vụ của các công ty khác. Toyota gần đây đã đầu tư 1,5 tỷ USD vào công ty gọi xe Đông Nam Á Grab, cho rằng MaaS sẽ thúc đẩy nhu cầu về những chiếc xe giá rẻ đáng tin cậy. Công ty hy vọng mối quan hệ hợp tác này sẽ mang lại cho Toyota không chỉ lợi thế trực tiếp với tư cách là nhà cung cấp xe hơi mà còn là sự hiểu biết về cách sử dụng xe hơi có thể mang lại lợi thế so với các đối thủ như Hyundai và Nissan.
Một số lưu ý thận trọng đối với các công ty chính thống: Ngay cả khi bạn lớn, bạn có thể dễ bị Google, Apple hoặc những gã khổng lồ công nghệ khác làm gián đoạn và việc tham gia vào một trong các hệ sinh thái của họ với tư cách là người bổ sung có thể có lợi thế đáng kể so với việc cố gắng điều phối —Đặc biệt là khi khó đánh giá kết hợp sản phẩm và dịch vụ nào sẽ làm hài lòng khách hàng cuối cùng hoặc khi phạm vi kết hợp tiềm năng rất rộng. Bạn có thể không nên chịu trách nhiệm về đầu vào của doanh nhân và sáng tạo; trong ngành công nghiệp trò chơi điện tử, chẳng hạn, các nhà phát triển tổ chức linh hoạt thông qua các công cụ trò chơi điện tử để đưa sản phẩm của họ đến với người tiêu dùng. Và ngay cả khi cuối cùng bạn muốn xây dựng hệ sinh thái của riêng mình, thì việc tham gia vào một hệ sinh thái khác có thể giúp bạn tích lũy kinh nghiệm, hiểu nhu cầu của khách hàng và những người bổ sung,
3. Điều khoản tham gia nên là gì?
Nghiên cứu về quản trị hệ sinh thái vẫn còn trong những ngày đầu. Nhưng những thất bại trong quản trị rất dễ xác định. Ví dụ, như đã mô tả trước đó, Symbian không thành công một phần là do Nokia lơ là trong việc tính đến lợi ích của các bên khác. Ngược lại với kỷ lục của Apple với các nhà phát triển ứng dụng.
Có hai lựa chọn quản trị quan trọng.
Truy cập.
Ngay trong quá trình này, người xây dựng hệ sinh thái cần quyết định xem hệ thống nên mở, được quản lý hay đóng. Trong một hệ sinh thái mở (chẳng hạn như tài xế của Uber), những người bổ sung chỉ cần đáp ứng một số tiêu chuẩn cơ bản nhất định để tham gia. Trong một hệ sinh thái được quản lý (chẳng hạn như App Store của Apple), có các tiêu chí rõ ràng cho các phần mềm bổ sung và có thể là một số giới hạn về số lượng của chúng, cùng với các nguyên tắc cụ thể — về chức năng và giá cả, chẳng hạn. Trong một hệ sinh thái khép kín (chẳng hạn như xe ô tô được kết nối của VW và sức khỏe kỹ thuật số của Philips), việc phê duyệt người bổ sung và quy tắc tham gia được kiểm soát chặt chẽ.
Nói chung, hệ thống càng mở thì càng dễ thu hút các chất bổ sung và nhiều loại sản phẩm — nhưng chất lượng thì thay đổi nhiều hơn. Mức độ cởi mở nên được xác định một phần bởi những gì quan trọng nhất đối với khách hàng cuối cùng. Ví dụ: đối với một nền tảng ứng dụng dành cho thiết bị di động có cơ sở khách hàng đa dạng, một hệ sinh thái mở — một hệ sinh thái cung cấp nhiều sự lựa chọn — có thể có ý nghĩa. Nhưng nếu các mối quan tâm về chất lượng và an toàn phát sinh, các rào cản có thể được đặt ra. Hãy nghĩ đến DiDi, công ty gọi xe lớn nhất Trung Quốc. Quay cuồng với vụ sát hại hai hành khách vào năm 2018 bởi các tài xế cho dịch vụ Hitch của mình, công ty đã chọn trở nên khép kín hơn; nó đã đình chỉ Hitch và hiện đang kiểm tra nghiêm ngặt các trình điều khiển DiDi tiềm năng.
Tập tin đính kèm.
Khi bạn xác định cách có thể tiếp cận để tạo ra hệ sinh thái của mình, bạn cũng sẽ cần xem xét mức độ gắn bó độc quyền với nó mà bạn muốn người bổ sung của mình trở thành — họ cần chuyên môn hóa với bạn đến mức nào. Sẽ có sự đánh đổi cho tất cả các bên. Nếu hệ điều hành di động của bạn cấm các nhà phát triển ứng dụng chuyển chương trình của họ sang các nền tảng khác, thì các nhà phát triển đó chắc chắn sẽ có cổ phần trong thành công của bạn. Nhưng hạn chế có thể khiến họ không tham gia nếu họ có cơ hội ở nơi khác. Ngược lại, nếu bạn không đặt ra rào cản nào đối với việc triển khai lại một ứng dụng, bạn sẽ thấy việc tuyển dụng người bổ sung dễ dàng hơn nhiều, nhưng họ sẽ không có sự gắn bó cụ thể nào với hệ sinh thái của bạn.
Mức độ mà một bộ dàn nhạc có thể khóa các bộ bổ trợ nói chung phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của bộ dàn nhạc đó và những lựa chọn thay thế nào có sẵn. Một người dàn dựng cực kỳ hấp dẫn chẳng hạn như Apple, có thể liên kết một nhà phát triển ứng dụng với một mạng lưới lớn và trung thành, có thể yêu cầu nhiều sự gắn bó hơn một người mới tham gia có thể. So với Apple, Android rất dễ tham gia; Google muốn nó đạt được sức hút trước khi mở rộng quy mô. Symbian phớt lờ các lựa chọn thay thế ngày càng tăng của các nhà phát triển và sụp đổ khi các nhà phát triển đó chuyển sang đầu quân cho Apple và Google.
Sức mạnh và sự hấp dẫn của họ, cùng với việc thiếu các lựa chọn thay thế, trong lịch sử đã cho phép những gã khổng lồ công nghệ như Apple và Google kiểm soát tương đối tự do để quản lý mạnh mẽ quyền truy cập và gắn bó với hệ sinh thái của họ. Nhưng khi công nghệ và thái độ thay đổi, các hệ sinh thái ít phân cấp đang phát triển phổ biến hơn. Sự phát triển vượt bậc của WeWork đến từ thực tế là nó không chỉ cung cấp không gian văn phòng chung mà còn xây dựng cộng đồng: Ứng dụng WeWork cho phép các thành viên cộng tác và cung cấp dịch vụ cho nhau mà ít bị can thiệp. Các tổ chức phi lợi nhuận cũng đang thiết lập các hệ sinh thái phi phân cấp; một ví dụ là mạng CE100 của Quỹ Ellen MacArthur, hỗ trợ các công ty thúc đẩy cái gọi là nền kinh tế vòng tròn. Một số liên doanh nhỏ hơn cũng đi theo hướng tương tự:
Nói một cách triệt để hơn, sự phát triển nhanh chóng của các công nghệ sổ cái như blockchain mở ra những khả năng mới để tạo ra các tập hợp các công ty được kết nối với nhau. Các thành viên của hệ sinh thái này được liên kết không phải thông qua một công ty trung tâm mà thông qua một hệ thống phân tán – được thiết kế bởi một công ty, có lẽ, nhưng được nhiều người sử dụng. Hãy xem xét Nekso của Blanc Labs, đối thủ lớn nhất đối với Uber ở Mexico City. Thay vì tập hợp một nhóm tài xế riêng lẻ kết nối với khách hàng thông qua một ứng dụng (mô hình Uber), nó đã xây dựng một giao diện cho phép các công ty taxi kết hợp với nhau trong một mạng lưới mà hành khách có thể lựa chọn, cung cấp trải nghiệm liền mạch giống như Uber cung cấp nhưng thông qua một hệ sinh thái phi tập trung.
4. Tổ chức của bạn có thể thích nghi không?
Các thành viên của hệ sinh thái phải có khả năng thích ứng nhanh chóng, bởi vì nhu cầu của khách hàng cuối cùng, cùng với mong muốn và khả năng cộng tác của những người bổ sung, có thể thay đổi đáng kể.
Sử dụng FuelBand của Nike, một công cụ theo dõi thể dục ban đầu kết nối với các sản phẩm khác của Nike. Sau sự xuất hiện của Fitbit và các sản phẩm cạnh tranh khác, Nike đã ngừng sản xuất; thị trường có thể dễ dàng phục vụ nhu cầu mà nó đã đáp ứng, làm giảm giá trị gia tăng của một công cụ theo dõi gắn liền với thương hiệu của chính nó. Công ty cũng thất bại trong việc bảo vệ phần mềm của mình và trở thành ứng dụng của bên thứ ba, tận dụng những gì có thể thông qua thỏa thuận phát triển mã một phiên bản của Apple Watch. Giống như nhiều công ty tích hợp theo chiều dọc, truyền thống khác, Nike đã chậm chạp trong việc nhận ra điều không thể tránh khỏi, và do đó, họ mất cơ hội điều phối hệ sinh thái thiết bị đeo được.
Ngược lại, thành công của Apple với iPhone được thúc đẩy bởi sự công nhận của công ty vào năm 2008 rằng chiến lược ban đầu của họ là cung cấp tất cả các ứng dụng trên điện thoại là sai lầm. Steve Jobs – người ban đầu phản đối các nhà cung cấp ứng dụng không phải của Apple – đã có bước chuyển mình ấn tượng, tạo ra iPhone App Store. Điều này vừa cho phép công ty chia sẻ doanh thu từ các ứng dụng đã bán và khuyến khích những người khác tìm cách tận dụng điện thoại.
Tham gia vào một hệ sinh thái đòi hỏi một nền văn hóa hướng ngoại và khả năng quản lý các mối quan hệ với một loạt các yếu tố bổ sung. Những kỹ năng đó không dễ dàng đến với những người chơi lâu năm, có xu hướng mặc định cho một trong hai cách tiếp cận: tạo ra một mạng tích hợp theo chiều dọc, được kiểm soát chặt chẽ, như Nokia đã làm, hoặc tham gia vào nhóm sản xuất và đổi mới mở, chỉ cung cấp nền tảng và để quyền quản lý hệ sinh thái cho người dùng. Rủi ro là nếu không có sự thúc đẩy hoặc khuyến khích trung tâm từ chủ nhà, các bên khác có thể không tham gia. Điều đó đã xảy ra với Watson, nền tảng phát triển AI của IBM: Sự nhiệt tình của nhà phát triển ban đầu không chuyển thành hoạt động và sự tham gia.
Thực sự không có bất kỳ chiến lược mặc định nào để xây dựng một hệ sinh thái. Bạn cần phải quyết định cẩn thận về địa điểm và cách thức mở cửa và sau đó thực hiện theo cách phù hợp với môi trường cạnh tranh của bạn. Nest có quyền này: Lo ngại rằng việc mở chức năng báo động sẽ ảnh hưởng đến khả năng kiểm soát ngôi nhà của mình, Nest đã đưa ra quyết định chiến lược là tham gia vào việc tự báo động và giám sát thay vì liên kết với Alarm.com hoặc Honeywell. Thay vào đó, nó mời các nhà bổ sung ở các khu vực không có nhiệt đới khác. Về phần mình, khi Alarm.com tham gia thị trường máy điều nhiệt, nó đã chọn bật kết nối Nest; có một cơ sở được cài đặt nhỏ hơn và ít cơ bắp hơn so với Google, nó đã đặt một ưu thế vào khả năng xâm nhập vào nhiều ngôi nhà hơn, hiệu quả hơn, ngay cả khi điều đó làm giảm khát vọng kiểm soát của nó.
Ngoài chiến lược, để xây dựng một hệ sinh thái, bạn sẽ cần quản lý tổ chức của mình. Phần cũ của nó – hiện đang tạo ra doanh thu – sẽ muốn duy trì sự đổi mới trong tầm kiểm soát của công ty và sẽ xử lý những người bổ sung với sự nghi ngờ, trong khi những phần mới sẽ cần được bên ngoài chú trọng. Các công ty lớn thường tách biệt hai phần, liên quan đến cốt lõi là tàu siêu tốc quán tính bảo vệ lợi nhuận và hy vọng rằng một đội tàu nhỏ “tàu cao tốc”, một số trong đó quản lý hệ sinh thái, sẽ kéo công ty về phía trước. Ví dụ, các ngân hàng và công ty bảo hiểm thường cố gắng duy trì các cấu trúc và hệ thống CNTT kế thừa của họ, hy vọng rằng một vài tiện ích bổ sung sẽ đưa họ vào thời đại kỹ thuật số, hỗ trợ hệ sinh thái. Nhưng để thành công, hệ sinh thái phải gắn kết chặt chẽ hơn với cốt lõi.
Cơ cấu tổ chức mới đang xuất hiện phù hợp hơn với những cơ cấu tổ chức truyền thống trước những thách thức này. Một ví dụ là mô hình rendanheyi của nhà sản xuất Trung Quốc . Haier được tổ chức xung quanh các “doanh nghiệp siêu nhỏ” được quản lý độc lập mà nó có thể sở hữu hoặc có thể không sở hữu. CNTT tạo điều kiện cho luồng thông tin và dữ liệu xuyên suốt các đơn vị doanh nghiệp siêu nhỏ, theo một nghĩa nào đó, mỗi đơn vị trong số đó trở thành một hệ sinh thái nội bộ với ranh giới tương đối nhỏ, cho phép toàn bộ công ty định vị mình trong một hệ sinh thái rộng lớn hơn.
5. Bạn nên quản lý bao nhiêu hệ sinh thái?
Một số người điều phối thành công quản lý một số hệ sinh thái hiệp đồng, mỗi hệ sinh thái bao gồm một phần khác nhau của doanh nghiệp và dẫn đến một con đường mở rộng khác nhau.
Gã khổng lồ công nghệ Trung Quốc Alibaba đã phát triển bằng cách tạo ra một tập hợp mở rộng các hệ sinh thái được kết nối, bắt đầu ở một thị trường và chuyển sang thị trường khác khi tận dụng thông tin khách hàng và tinh chỉnh hiểu biết về nhu cầu của khách hàng. Nó bắt đầu với 1688.com (một thị trường bán buôn), tạo ra Taobao (một thị trường C2C), chuyển sang TMall (một hệ sinh thái B2C bên thứ ba dành cho người bán) và mở rộng sang Juhuasuan (một nền tảng bán hàng và tiếp thị). Và nó là chủ sở hữu một phần của Ant Financial, công ty fintech có giá trị nhất thế giới, nhằm mục đích “mở rộng hệ sinh thái của mình bằng cách thâm nhập vào nhiều bối cảnh tiêu dùng hơn trong cuộc sống hàng ngày”.
Hệ quả rõ ràng nhất của động thái này là sự thống trị ngày càng tăng của thương mại điện tử quốc gia và dịch vụ điện tử của một số ít doanh nghiệp. Ở Trung Quốc, Tencent và Baidu khổng lồ gần như ngang nhau cạnh tranh với Alibaba, họ giống nhau về nhiều mặt. Các đối thủ phương Tây của họ là Google, Apple, Facebook, Amazon và Microsoft. Với mong muốn cung cấp một dịch vụ thống nhất, các công ty này đang chuyển sang nhiều lĩnh vực hơn bao giờ hết, thường thông qua các giao diện như trợ lý kích hoạt bằng giọng nói, có vẻ liền mạch với người tiêu dùng. Các công ty di động đang làm những điều tương tự. Sự mở rộng của Uber — hãy nghĩ đến Uber Eats và tất cả các liên doanh của Uber Everything — thể hiện tham vọng của công ty trong việc tích hợp nhiều hệ sinh thái và quản lý giao diện khách hàng. Các công ty di chuyển ở Đông Nam Á như Grab (Singapore) và Go-Jek (Indonesia) cũng đã tham gia thanh toán,
Như Marco Iansiti và Karim Lakhani đã lưu ý gần đây,những công ty trung tâm như vậy đang trở thành những nút thắt chiến lược đáng gờm có thể hướng thị phần giá trị của sư tử vào chính họ. Nhưng mặc dù có vẻ như tương lai thuộc về các công ty lớn, lâu đời với túi tiền sâu và năng lực công nghệ, nhưng các công ty mới nổi nhỏ hơn (như Alibaba khi mới thành lập, chưa đầy 20 năm trước) và các công ty phi công nghệ có tiềm năng tham gia vào bảo hiểm Trung Quốc và Tập đoàn dịch vụ tài chính Ping An bắt đầu bằng việc trở nên hiểu biết hơn về công nghệ và sớm mạo hiểm vào các khu vực lân cận, bắt đầu từ lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và mở rộng sang phong cách sống, trong quá trình trở thành tập đoàn bảo hiểm giá trị nhất thế giới. Nó đã làm như vậy bằng cách tạo ra các hệ sinh thái tập trung như Ping An Good Doctor, kết hợp AI với các bác sĩ để cung cấp lời khuyên y tế và Ping An Haofang, nền tảng bất động sản online lớn nhất đất nước. Nó đã đầu tư vào Autohome, thị trường ô tô đã qua sử dụng lớn nhất Trung Quốc và trong lĩnh vực giải trí, thông qua liên minh với Huayi Brothers. Sau đó, nó kết hợp các ngành dọc đó với một số đơn vị của riêng mình, bao gồm Ping An Bank và Zhong An Insurance, để tạo ra tài khoản PingOne: một dịch vụ tìm cách nắm bắt mọi tương tác của khách hàng.
Đối với các công cụ bổ sung, các hệ sinh thái khác nhau đại diện cho các con đường khác nhau đến thị trường — và hầu hết các nhà tích hợp là những người bổ sung trong hệ sinh thái của các đối thủ (bạn sẽ tìm thấy Microsoft Word trong Android, Google Maps trong Apple, phần mềm Apple trong hệ thống của Microsoft, v.v.). Các công ty chọn “multihome” theo những gì mà hệ sinh thái cụ thể cho phép, chi phí triển khai lại trong các hệ sinh thái khác và lợi ích của việc tiếp cận khách hàng đa hệ sinh thái.
Vai trò của một công ty trong một hệ sinh thái có thể thúc đẩy sự tham gia của nó vào (hoặc điều phối) một công ty khác và có rất nhiều chỗ để lập chiến lược. Samsung, người dùng lớn nhất của hệ sinh thái Android — hãng bán hơn 40% điện thoại Android — đe dọa sẽ tạo ra một hệ sinh thái OS đối thủ nếu Google không đưa ra một số nhượng bộ nhất định. Các công ty đã đạt được thỏa hiệp, nhưng họ tiếp tục cạnh tranh về các chức năng như trợ lý kỹ thuật số và ranh giới giữa hệ sinh thái điện thoại của Google và Samsung tiếp tục bị tranh chấp gay gắt. Các tương tác chiến lược kiểu này giữa các công ty và hệ sinh thái liên quan của họ sẽ chỉ tăng lên.
Từ lợi ích riêng đến lợi ích công cộng
Sự gia tăng của cạnh tranh dựa trên hệ sinh thái không chỉ đòi hỏi một khuôn khổ chiến lược và mô hình tổ chức mới; nó có ý nghĩa quan trọng đối với chính sách và quy định. Đặc biệt, sự thành công ngày càng tăng của các nhà tích hợp và khả năng họ trở thành những người điều phối toàn năng trên một số lượng ngày càng tăng của hệ sinh thái đặt ra những câu hỏi nghiêm túc về một dạng sức mạnh thị trường mới.
Các chính phủ phải đạt được sự cân bằng vừa giữ cho môi trường kinh doanh lành mạnh vừa bảo vệ xã hội của họ. Sự đồng thuận nhỏ trên toàn cầu đã xuất hiện về vị trí của sự cân bằng đó. Sự phát triển nhanh chóng của nhiều công ty Trung Quốc dựa vào khả năng truy cập dữ liệu không bị kiểm soát của họ, trong khi châu Âu đặt ra những hạn chế chặt chẽ đối với hoạt động đó. Liệu những điều đó có hạn chế tăng trưởng kinh tế ở châu Âu so với Trung Quốc? Có thể, nhưng người châu Âu có thể coi cái giá phải trả là xứng đáng, dựa trên những lợi ích xã hội của việc bảo vệ quyền riêng tư.
Dù họ đặt ra những ưu tiên xã hội nào, tất cả các quốc gia sẽ cần phải thay đổi cơ sở phân tích của luật cạnh tranh, vốn từ lâu đã tập trung vào việc quản lý thị phần của các công ty riêng lẻ. Như một báo cáo gần đâychuẩn bị cho Kho bạc Vương quốc Anh lập luận, chúng tác giả cần điều chỉnh cách tiếp cận của mình đối với cạnh tranh và quy định. Đặc biệt, chúng ta cần kiểm tra các điều khoản tham gia trong hệ sinh thái, cách các nhà điều phối và nhà tích hợp phát huy sức mạnh của họ, dữ liệu khách hàng mà các bên đó sở hữu và cách họ tương tác với các phần tử bổ sung. Và trong khi chỉ có một Apple, có tới 2 triệu nhà phát triển ứng dụng. Số phận của những người bổ sung có thể có nhiều tác động xã hội sâu rộng hơn là vận may cao cấp của một người điều phối sẽ có, và khi chúng ta suy nghĩ về hành động điều tiết, chúng ta phải xem xét việc quản trị hệ sinh thái, các quy tắc tham gia và hạnh phúc của vô số, trên thực tế yếu hơn, bổ sung. Chúng ta cũng phải đặt câu hỏi liệu mong muốn của các công ty trong việc mở rộng phạm vi tiếp cận và kiểm soát một loạt hoạt động ngày càng rộng rãi có hạn chế cạnh tranh hay không. Để đạt được điều đó, M & A là điều cần phải làm.
Khi tiếp cận những thách thức này, các nhà hoạch định chính sách nên tránh cái bẫy coi tất cả các hệ sinh thái mới nổi như những con quái vật thương mại cần được kiểm soát. Hệ sinh thái có thể cung cấp những cách thức mới để làm cầu nối giữa lợi ích tư nhân và lợi ích công cộng. Danh mục đầu tư nền kinh tế vòng tròn CoLab của IDEO tư vấn cho các công ty trong lĩnh vực dệt may và thực phẩm về việc cấu hình lại hệ sinh thái của họ để khuyến khích tái sử dụng tài nguyên và giảm thiểu chất thải. Mã thông báo địa phương của tác giả của Traipse cung cấp các loại tiền tệ kỹ thuật số được bản địa hóa cho các vùng xuống của Hoa Kỳ nhằm củng cố kết nối giữa người dân và khách du lịch và mặt khác là các doanh nghiệp địa phương. Velocia đang tạo ra một hệ sinh thái phần thưởng khuyến khích việc sử dụng phương tiện công cộng cùng với các dịch vụ theo yêu cầu như đi chung xe và đi chung xe để cải thiện lộ trình đi làm của mọi người. (Tiết lộ: tác giả đã tư vấn cho cả ba công ty này.).
KẾT LUẬN
Doanh nghiệp đang trải qua một sự thay đổi mô hình do kết quả của sự đổi mới kỹ thuật số: Bản chất của sự cạnh tranh đang thay đổi. Cạnh tranh ngày càng tăng nhằm xác định những cách thức mới để cộng tác và kết nối thay vì chỉ đưa ra những đề xuất giá trị thay thế. Nhưng khi phạm vi cơ hội mở rộng, thì sự bối rối của các giám đốc điều hành đối với hệ sinh thái kỹ thuật số cũng vậy. Sự phức tạp của những hệ thống đó không có nghĩa là chúng ta nên từ bỏ việc cố gắng hiểu chúng; nó có nghĩa là chúng ta cần phải điều chỉnh. Chúng ta phải chuyển từ các chiến lược cứng nhắc dựa trên các khuôn khổ quy định sang các thử nghiệm động dựa trên một quá trình điều tra. Bắt đầu bằng cách tự hỏi bản thân năm câu hỏi mà tác giả vừa đề xuất.
