1. Giữa thời kỳ bất định, ai là người nhìn ra cơ hội?
Khi tôi ngồi viết những dòng này, nhiều người bạn doanh nhân của tôi đang phải ra quyết định rất khó: giữ đội ngũ hay cắt giảm, mở rộng thêm thị trường hay thủ thế giữ dòng tiền. Đằng sau mỗi lựa chọn, là cả một hệ sinh thái bị ảnh hưởng – từ nhân viên, nhà cung ứng, đến niềm tin khách hàng.
Suy thoái kinh tế – dù là định nghĩa hàn lâm hay cảm nhận thực tế – không còn là điều xa vời. Nó len lỏi vào từng cuộc họp quản trị, từng bảng chi phí, và cả trong ánh mắt lo lắng của những người làm kinh doanh. Nhưng cũng chính trong giai đoạn “tối trời” đó, một câu hỏi chiến lược luôn hiện lên rõ hơn bao giờ hết:
“Nếu mọi người cùng sợ hãi và rút lui, thì đâu là vùng cơ hội thật sự cho những ai biết nhìn xa hơn?”
Đây không phải lần đầu thế giới đối mặt với khủng hoảng. Và nếu nhìn lại các giai đoạn suy thoái trước – từ khủng hoảng dotcom, khủng hoảng tài chính 2008 đến đại dịch COVID-19 – ta thấy một điều thú vị: có những ngành nghề không những không chết, mà còn phất lên mạnh mẽ hơn bao giờ hết.
Tôi viết bài này không chỉ để liệt kê những “ngành may mắn”, mà để chia sẻ một góc nhìn sâu hơn:
– Tại sao một số ngành có thể tự kháng suy thoái?
– Mô hình vận hành nào giúp doanh nghiệp linh hoạt và vẫn phát triển được giữa biến động?
– Và quan trọng hơn cả: chúng ta – với tư cách là người lãnh đạo – cần chuẩn bị lại chiến lược ra sao?
2. Phân tích hiện trạng: Suy thoái không chỉ là giảm GDP, mà là sự tái cấu trúc nhu cầu
Trong kinh doanh, mọi lý thuyết kinh tế đều trở nên sống động khi nó phản ánh qua hành vi con người. Và khi bước vào thời kỳ bất định – người tiêu dùng, doanh nghiệp, thậm chí cả chính phủ – đều thay đổi hành vi theo cách rất cụ thể.
2.1. Ba tín hiệu lớn của một nền kinh tế đang đi vào chu kỳ suy thoái:
Tăng trưởng trì trệ, thậm chí âm: Nhiều nền kinh tế lớn như Mỹ, châu Âu, Nhật Bản đều ghi nhận GDP giảm hoặc gần bằng 0 trong các quý gần đây.
Lạm phát kéo dài, nhưng nhu cầu tiêu dùng không tăng: Người tiêu dùng chi tiêu dè dặt, chỉ tập trung vào các nhóm sản phẩm thiết yếu, giảm mạnh mua sắm xa xỉ hoặc dài hạn.
Tâm lý phòng thủ: Từ người tiêu dùng đến doanh nghiệp đều trở nên thực dụng hơn, ưu tiên “giá trị thực” hơn là hình thức, thương hiệu, hoặc tính biểu tượng.
Điều này không chỉ là các con số, mà là tái định nghĩa lại thứ gì là “cần” và thứ gì là “muốn” trong hành vi tiêu dùng.
2.2. Khái niệm “Ngành có khả năng kháng suy thoái”
Có một thuật ngữ được các nhà phân tích dùng: “Recession-resistant sectors” – các ngành có sức đề kháng cao với suy thoái.
Nhưng cần hiểu rõ:
– Không có ngành nào miễn nhiễm 100%
– Nhưng có những ngành ít nhạy cảm với biến động kinh tế vĩ mô, vì chúng gắn với nhu cầu thiết yếu, hoặc giải quyết được một nỗi đau bức thiết trong giai đoạn khủng hoảng.
Câu hỏi đúng không phải là: “Ngành nào an toàn nhất?”
Mà là:
“Ngành nào có khả năng điều chỉnh mô hình để tiếp tục tạo giá trị, ngay cả khi người tiêu dùng thay đổi hành vi?”
3. Những ngành có cơ hội kháng suy thoái: Điểm chung là khả năng chạm vào “nỗi lo sống còn”
Nếu phải tóm gọn lại trong một câu, thì đặc điểm chung của những ngành “tự kháng suy thoái” chính là:
“Đánh trúng nỗi lo ngầm của người tiêu dùng và doanh nghiệp trong thời kỳ bất định.”
Từ góc độ chiến lược, tôi chia các ngành kháng suy thoái thành 3 nhóm chính:
3.1. Nhóm ngành thiết yếu – nhưng có giá trị gia tăng
a. Chăm sóc sức khỏe & Wellness cá nhân
Khi bất ổn tăng, người ta quan tâm hơn đến sức khỏe – không chỉ thể chất, mà cả tâm trí.
Dịch vụ y tế từ xa, gói chăm sóc sức khỏe định kỳ, sản phẩm tăng cường miễn dịch cá nhân hóa… tăng trưởng nhanh.
Ví dụ: Babylon Health (UK), Calm, MindFi…
b. Thực phẩm sạch, minh bạch, giá hợp lý
Người tiêu dùng không chỉ ăn no – mà muốn an toàn, minh bạch và đáng tin cậy.
Các startup FoodTech D2C, hoặc nông sản hữu cơ đóng gói giao tận nhà nổi lên mạnh mẽ.
Ví dụ: Misfits Market, FarmBox, Organica Việt Nam.
3.2. Nhóm ngành giúp tiết kiệm chi phí hoặc tối ưu vận hành
a. SaaS tối ưu chi phí doanh nghiệp
Các phần mềm quản trị, CRM, workflow automation, AI/BI hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ gọn hóa bộ máy mà vẫn hiệu quả.
Mô hình trả theo mức sử dụng giúp doanh nghiệp kiểm soát dòng tiền.
Ví dụ: Hubspot, Zapier, Notion, Snowflake.
b. Logistics linh hoạt, mô hình không tài sản (asset-light)
Tối ưu kho, vận chuyển, xử lý đơn theo mùa – nhưng không cần đầu tư kho bãi cố định.
Nền tảng logistics theo yêu cầu giúp SME mở rộng mà không phải xây hệ thống lớn.
Ví dụ: Flexe, Deliverr, Ninja Van.
c. Giáo dục thực chiến, học để làm ngay
Thay vì học dài hạn, người lao động chọn các khoá ngắn – tập trung kỹ năng thực tiễn.
Học từ chuyên gia thực tế, mentor cá nhân, học online nhưng bài bản.
Ví dụ: Coursera, Udemy Business, MasterClass.
3.3. Nhóm ngành tái định nghĩa trải nghiệm tiêu dùng
a. Giải trí tại nhà – giá rẻ, cá nhân hóa
Khi người ta không đi ra ngoài, họ cần một thế giới “tạm trú” tinh thần ở nhà.
Tăng trưởng của Netflix, TikTok, podcast cá nhân, game mobile là minh chứng rõ rệt.
Mô hình freemium – trả thêm nếu thích – tỏ ra rất phù hợp.
b. Tài chính cá nhân, bảo hiểm nhỏ lẻ
Người tiêu dùng cần “tấm đệm tài chính” nhưng không dám bỏ ra số tiền lớn.
Mô hình micro-insurance, trả góp không lãi suất, bảo hiểm embedded vào hành vi hàng ngày (du lịch, y tế, TMĐT).
Ví dụ: Cover, Affirm, MoMo bảo hiểm điện tử.
c. Mua cũ, sửa đồ, tiêu dùng thông minh
Kinh tế khó khăn không giết nhu cầu, mà khiến người ta tiêu dùng khôn ngoan hơn.
Marketplace đồ đã qua sử dụng, dịch vụ sửa chữa DIY, mô hình cho thuê theo thời gian trở nên phổ biến.
Ví dụ: Back Market, iFixit, Rent the Runway.
Tổng thể, các ngành kháng suy thoái đều có chung 3 đặc điểm:
Giá trị thiết yếu, không thể trì hoãn
Mô hình chi phí hợp lý, minh bạch
Tạo ra cảm giác kiểm soát hoặc an toàn cho người dùng, dù là tài chính hay tinh thần.
4. Các mô hình kinh doanh nổi bật trong thời kỳ suy thoái: Linh hoạt – Tối ưu – Giá trị thực
Khi suy thoái xảy ra, không chỉ ngành nghề bị thử thách, mà mô hình kinh doanh cũng bị đặt lên bàn cân. Tôi đã thấy không ít công ty ở cùng một lĩnh vực – người thì “chết cứng”, người thì tăng trưởng mạnh – sự khác biệt nằm ở cách họ tái thiết mô hình.
Dưới đây là những mô hình kinh doanh mà tôi đánh giá là nổi bật và có tính kháng suy thoái cao, chia theo từng ngành cụ thể:
4.1. Chăm sóc sức khỏe – Wellness
Mô hình: HealthTech + Subscription Wellness
Bản chất: Cung cấp gói chăm sóc sức khỏe định kỳ, cá nhân hóa, dịch vụ online.
Vì sao hiệu quả? Biến chi phí y tế lớn thành khoản định kỳ nhỏ, tạo thói quen chăm sóc chủ động.
Ví dụ: Babylon Health, Calm, MindFi.
4.2. Thực phẩm – Nhu yếu phẩm
Mô hình: D2C + Subscription Box
Bản chất: Bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng, theo mô hình giao hàng định kỳ.
Vì sao hiệu quả? Loại bỏ khâu trung gian, tối ưu giá, xây dựng thói quen tiêu dùng ổn định.
Ví dụ: Misfits Market, FarmBox, Rasa Việt.
4.3. Công nghệ – SaaS – Tối ưu vận hành
Mô hình: Usage-based SaaS (trả theo mức dùng)
Bản chất: Phần mềm tính phí linh hoạt, theo đúng nhu cầu thực tế của doanh nghiệp.
Vì sao hiệu quả? Doanh nghiệp dễ kiểm soát ngân sách, giảm cam kết dài hạn.
Ví dụ: Snowflake, Zapier, Airtable.
4.4. Logistics và chuỗi cung ứng
Mô hình: On-demand Logistics Platforms
Bản chất: Cung cấp dịch vụ kho vận theo yêu cầu, mô hình linh hoạt theo mùa.
Vì sao hiệu quả? Không cần đầu tư tài sản lớn, tăng/giảm quy mô dễ dàng.
Ví dụ: Flexe, Deliverr, Giao hàng tiết kiệm.
4.5. Giáo dục – Đào tạo nghề
Mô hình: Micro-learning + Skills-as-a-Service
Bản chất: Khoá học ngắn, chuyên sâu, tập trung kỹ năng thực chiến.
Vì sao hiệu quả? Đáp ứng nhanh nhu cầu chuyển đổi nghề, chi phí rẻ, thời gian học ngắn.
Ví dụ: Coursera for Business, Udemy Pro, MasterClass.
4.6. Tài chính cá nhân – Bảo hiểm
Mô hình: Embedded Finance + Micro-insurance
Bản chất: Tích hợp dịch vụ tài chính, bảo hiểm ngay trong hành vi tiêu dùng (mua sắm, du lịch, y tế).
Vì sao hiệu quả? Không tạo cảm giác “mua thêm”, mà là giá trị kèm theo – giúp ra quyết định dễ dàng hơn.
Ví dụ: Affirm, Cover, MoMo bảo hiểm.
4.7. Giải trí – Nội dung số
Mô hình: Freemium Streaming + Creator Economy
Bản chất: Dịch vụ miễn phí cơ bản, trả thêm nếu muốn trải nghiệm nâng cao.
Vì sao hiệu quả? Tiếp cận đại chúng, rồi từ từ tăng tỷ lệ người trả tiền (conversion).
Ví dụ: Netflix gói quảng cáo, Patreon, Substack.
4.8. Tiêu dùng bền vững – Kinh tế tuần hoàn
Mô hình: Repair-as-a-Service + Circular Commerce
Bản chất: Sửa chữa thay vì thay mới, thị trường đồ second-hand chuyên nghiệp.
Vì sao hiệu quả? Giảm chi phí cho người dùng, tạo giá trị bền vững về mặt xã hội và môi trường.
Ví dụ: Back Market, iFixit, Rebuy.
Dù ở ngành nào, các mô hình này đều có 3 đặc điểm chung:
Tối ưu chi phí cho người dùng cuối
Linh hoạt thích ứng với biến động
Tập trung vào giá trị thực sự sử dụng
5. Bài học chiến lược cho doanh nghiệp và lãnh đạo: Khi sống còn là khả năng thích nghi
Khi thị trường đang “lạnh”, tiền không dễ gọi, chi tiêu bị siết lại, thì mọi sai lầm chiến lược đều phải trả giá rất nhanh. Nhưng cũng chính trong bối cảnh đó, những doanh nghiệp biết chuyển hóa khủng hoảng thành cơ hội lại nổi lên mạnh mẽ hơn.
Dưới đây là 3 bài học tôi rút ra khi quan sát các mô hình thành công trong thời kỳ suy thoái:
5.1. Không chỉ chọn đúng ngành – mà cần đúng mô hình
Tôi từng chứng kiến một công ty cung cấp thực phẩm hữu cơ chất lượng cao ở TP.HCM… lao đao trong COVID-19 dù “ở đúng ngành”. Lý do? Mô hình quá phụ thuộc vào kênh bán offline và chi phí vận hành cao.
Ngược lại, một startup nhỏ hơn – không có cửa hàng vật lý – chỉ bán qua app và mạng xã hội, nhưng mô hình gọn nhẹ, chủ động dữ liệu khách hàng và giao hàng theo subscription – lại tăng trưởng hơn 2 lần.
Bài học:
Ngành đúng là nền, mô hình đúng mới là đòn bẩy.
5.2. Linh hoạt – Tối ưu – Khách hàng làm trung tâm
Trong khủng hoảng, người tiêu dùng thay đổi hành vi rất nhanh. Nếu doanh nghiệp không đủ linh hoạt để điều chỉnh sản phẩm, giá bán, kênh phân phối… thì sẽ bị bỏ lại sau.
Sự linh hoạt không đến từ “tự phát”, mà đến từ:
Mô hình asset-light (ít tài sản cố định, dễ xoay chuyển)
Năng lực công nghệ để đọc dữ liệu nhanh và phản ứng kịp
Tư duy gọn gàng về cấu trúc chi phí
Thêm nữa, khách hàng không còn trung thành với thương hiệu – họ trung thành với trải nghiệm. Nếu doanh nghiệp không thể mang lại giá trị thực, trải nghiệm liền mạch – sẽ rất khó giữ chân người dùng.
5.3. Ba năng lực sống còn: Phản ứng nhanh – Sáng tạo thực tế – Tái cấu trúc mô hình
Tôi gọi đây là “tam giác sinh tồn”:
Phản ứng nhanh: Dám thay đổi chiến lược, tạm dừng dự án không hiệu quả, mở nhanh mô hình mới dù chưa hoàn hảo.
Sáng tạo thực tế: Không cần ý tưởng vĩ đại, mà cần giải pháp đơn giản – nhưng thật sự giải quyết được nỗi đau cụ thể.
Tái cấu trúc mô hình: Không dính vào “di sản quá khứ”, sẵn sàng cắt bỏ phần thừa, chuyển đổi sang mô hình tinh gọn hơn.
Startup, SME hay doanh nghiệp lớn đều cần ba năng lực này nếu muốn không chỉ sống sót, mà còn “thay da đổi thịt” thật sự trong suy thoái.
Không chờ đợi bình minh, hãy học cách thắp lửa
Khủng hoảng là lúc nhiều thứ bị đập vỡ – nhưng cũng là thời điểm để những giá trị thật trỗi dậy. Sau tất cả những quan sát, trao đổi, và trải nghiệm từ chính các dự án mà tôi tham gia, tôi rút ra ba điều cuối cùng:
Không ngành nào “an toàn tuyệt đối” – nhưng có ngành ít tổn thương hơn
Hãy chọn ngành không chỉ vì quy mô thị trường, mà vì nó giải quyết vấn đề sống còn trong bất kỳ hoàn cảnh nào: sức khoẻ, năng lượng, dữ liệu, niềm tin, tiết kiệm.
Không nhất thiết phải vào ngành “hot” – mà là vào vùng giá trị ổn định và khó thay thế.
Mô hình kinh doanh mới là “lõi kháng thể” cho doanh nghiệp
Một doanh nghiệp có thể nằm trong ngành đang phát triển, nhưng nếu mô hình quá cồng kềnh, chi phí cao, thiếu kết nối với khách hàng – thì vẫn sẽ gặp nguy.
Ngược lại, một mô hình nhẹ, linh hoạt, tập trung giá trị thiết thực sẽ sống sót – và tăng trưởng – ngay cả trong thời kỳ tồi tệ nhất.
Câu hỏi lớn mà tôi luôn đặt ra cho chính mình (và đội ngũ):
“Nếu ngày mai mọi thứ trở nên khó khăn gấp đôi, mình có mô hình nào đủ nhanh – đủ tinh – đủ sâu để vẫn tiếp tục?”
Nếu câu trả lời là “chưa”, thì hôm nay là thời điểm tốt nhất để thay đổi.
Không phải chờ khi bình minh lên, mới bắt đầu tái cấu trúc.
Mà là học cách thắp lửa, giữ lửa – ngay cả khi xung quanh còn tối đen.
Tôi tin rằng, doanh nghiệp trưởng thành thật sự không nằm ở lúc họ tăng trưởng, mà ở cách họ tồn tại – chuyển hóa – và trở lại mạnh mẽ hơn trong giai đoạn thử thách.
Khủng hoảng không phải là dấu chấm hết.
Đó là khoảng lặng để những chiến lược bền vững được định hình.
