Bài Liên quan
Marshall W. Van Alstyne and Geoffrey G. Parker
Trung Kiên lược dịch
Kể từ những năm 1980 , các công ty đã tham gia vào quá trình chuyển đổi số bằng cách điều phối, tự động hóa và thuê ngoài hoạt động sản xuất. Các kiến trúc máy chủ máy trạm đã thay thế các máy tính lớn, tái tạo lại chuỗi cung ứng và thúc đẩy phân quyền. Hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) và Quản lý Quan hệ Khách hàng (CRM) tự động hóa các quy trình back office và front office. Sự chuyển dịch sang đám mây và SaaS đã thay đổi sự phát triển của phần mềm và tính kinh tế của việc thuê so với sở hữu. Máy học và trí tuệ nhân tạo phát hiện ra các mô hình thúc đẩy các sản phẩm và dịch vụ mới. Trong đại dịch Covid-19, các tương tác ảo đã thay thế các tương tác vật lý ngoài mức cần thiết.
Một số thay đổi này đơn giản như chuyển đổi các quy trình từ tương tự sang kỹ thuật số. Trong những trường hợp khác, các công ty đã thay đổi cách họ làm việc hoặc những gì họ đã làm.
Tuy nhiên, giữa tất cả sự chuyển đổi này, một điều gì đó mới lạ – và có lẽ là cách các công ty tạo ra giá trị đã thay đổi. Ngày càng nhiều, việc tạo ra giá trị đến từ bên ngoài công ty chứ không phải từ bên trong, và từ các đối tác bên ngoài chứ không phải từ nhân viên nội bộ. Chúng tôi gọi mô hình sản xuất mới này là “ công ty đảo ngược ”, một sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức không chỉ ảnh hưởng đến công nghệ mà còn ảnh hưởng đến hoạt động quản lý của cấp quản lý tham gia vào nó.
Ví dụ rõ ràng nhất về xu hướng này là các công ty nền tảng Google, Apple, Facebook, Amazon và Microsoft. Họ đã cố gắng đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong doanh thu trên mỗi nhân viên, điều khiến những người siêu nhân của thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20 phải xấu hổ. Facebook và Google không phải là tác giả các bài đăng hoặc trang web mà họ cung cấp. Apple, Microsoft và Google không viết phần lớn các ứng dụng trong hệ sinh thái của họ. Alibaba và Amazon không bao giờ mua hoặc bán với số lượng lớn hơn các mặt hàng mà họ bán. Các công ty nhỏ hơn, được mô hình hóa trên các nền tảng, cũng thể hiện mô hình này. Lấy mẫu từ Forbes Global 2000 , các công ty nền tảng so với các công ty kiểm soát trong ngành có giá trị thị trường cao hơn nhiều (21.726 triệu đô la so với 8.243 triệu đô la), tỷ suất lợi nhuận cao hơn nhiều (21% so với 12%), nhưng chỉ bằng một nửa số nhân viên (9.872 so với 19.000).
Trước đây, doanh thu cao trên mỗi nhân viên là bằng chứng về các hoạt động tự động hóa cao hoặc sử dụng nhiều vốn như lọc dầu, khai thác dầu và chế tạo chip. Thật vậy, tự động hóa cho phép Vodafone giảm số lượng nhân viên quản lý 3 triệu hóa đơn mỗi năm từ hơn 1.000 nhân viên toàn thời gian xuống chỉ còn 400. Nhưng sự chuyển đổi lần này lại khác. Các công ty vận hành ngược đang đạt được giá trị vốn hóa thị trường trên mỗi nhân viên cao hơn nhiều không phải bằng cách tự động hóa hoặc bằng cách chuyển lao động sang vốn mà bằng cách phối hợp tạo ra giá trị bên ngoài.
Sự chuyển đổi số có giá trị cao nhất đến từ sự đảo ngược của công ty, tức là chuyển từ giá trị mà một mình công ty tạo ra sang giá trị mà nó giúp điều phối. Xây dựng một nền tảng thành công có nghĩa là cung cấp các công cụ và thị trường để giúp các đối tác phát triển. Ngược lại, những người đương nhiệm thường sử dụng chuyển đổi số để cải thiện hiệu quả hoạt động hiện tại của họ. Các dự báo doanh thu mới thường tập trung vào việc nắm bắt giá trị. Tất nhiên, chuyển đổi số có thể và cần hỗ trợ hiệu quả hoạt động, và điều này thường xảy ra trước tiên, nhưng nó không thể dừng lại ở đó. Đầu tư kỹ thuật số phải thiết lập công ty để hợp tác với người dùng, nhà phát triển và người bán trên quy mô lớn, tập trung vào việc tạo ra giá trị, đây là nền tảng của sự đảo ngược công ty. Không bị ràng buộc bởi các nguồn lực mà công ty kiểm soát một mình, các công ty vận hành ngược cố gắng khai thác và điều phối các nguồn lực mà công ty khác kiểm soát.
Cách các công ty đảo ngược tạo ra giá trị
Bằng chứng thuyết phục nhất ủng hộ cách các công ty đảo ngược thực hiện chuyển đổi số đến từ một nghiên cứu gần đây về 179 công ty đã thông qua các giao diện lập trình ứng dụng (API). Là công nghệ giao diện, API cho phép các công ty mô-đun hóa hệ thống của họ để tạo điều kiện thay thế và nâng cấp. API cũng đóng vai trò là công nghệ “cấp phép” cho người bên ngoài quyền truy cập được kiểm tra cẩn thận vào các tài nguyên nội bộ. Các chức năng này không chỉ cho phép một công ty nhanh chóng cấu hình lại hệ thống để đáp ứng các vấn đề và cơ hội mà còn cho phép những người bên ngoài xây dựng trên nền tảng bất động sản kỹ thuật số của công ty. Các nhà nghiên cứu (bao gồm một trong các tác giả) đã phân loại các công ty dựa trên việc liệu những người chấp nhận API đã sử dụng chúng để điều chỉnh vốn nội bộ, các nâng cấp và cơ hội mà công ty tự theo đuổi hay sử dụng API cho các mô hình kinh doanh nền tảng đối mặt bên ngoài cho phép các nhà phát triển và các đối tác khác tạo ra nâng cấp và cơ hội.
Sự khác biệt về kết quả giữa hai cách tiếp cận này là rất đáng chú ý. Được đo lường dựa trên sự gia tăng vốn hóa thị trường, lợi nhuận của các công ty sử dụng con đường hiệu quả nội bộ là không thuyết phục. Ngược lại, các công ty đi theo con đường nền tảng bên ngoài, trở thành các công ty ngược lại, đã tăng trưởng trung bình 38% trong 16 năm. Chuyển đổi số của loại hình thứ hai đã thúc đẩy sự gia tăng giá trị rất lớn.
Các công ty đảo ngược chủ yếu dựa vào sự tham gia của các cộng tác viên bên ngoài của họ. Chiến lược này dựa vào các đối tác mà công ty không biết những ý tưởng đó – một quy trình rất khác so với thuê ngoài, nơi công ty biết mình muốn gì và ký hợp đồng với nhà cung cấp được biết đến nhiều nhất. Để công ty đảo ngược hoạt động, những người khác phải tham gia vào hệ sinh thái, nếu không, nó sẽ như ốc đảo nơi không có ai đến. Việc khách mới được thưởng như thế nào, họ được cung cấp những nguồn lực nào và sự sẵn lòng giúp tạo ra giá trị đó của công ty có thể xác định liệu các đối tác chưa biết trước đây có chọn gia tăng giá trị hay không. Điều này đòi hỏi một tư duy quản lý khác, từ kiểm soát đến kích hoạt và từ nắm bắt đến khen thưởng.
Để thu hút đối tác, các công ty đảo ngược này tuân theo một quy tắc đơn giản: “Tạo ra nhiều giá trị hơn những gì bạn nhận được”. Một chút phản ánh cho thấy hiệu lực của quy tắc. Mọi người vui vẻ tình nguyện đầu tư vào thời gian, ý tưởng, nguồn lực và mở rộng thị trường khi họ nhận lại được giá trị. Các đối tác đổ xô đến một công ty làm cho họ có giá trị hơn, điều này sẽ giúp hệ sinh thái của công ty phát triển mạnh mẽ. Ngược lại, một công ty có nhiều giá trị hơn những gì nó tạo ra sẽ khiến mọi người bỏ đi. Tại sao họ nên nấu ăn trong một nhà bếp nơi bếp trưởng giữ tất cả doanh thu hoặc xây dựng trên bất động sản kỹ thuật số nơi chủ nhà phải trả toàn bộ tiền thuê?
Nền tảng tốt có nghĩa là chỉ lấy không quá 30% giá trị và nó có thể thấp hơn rất nhiều. Quá nhiều công ty làm sản phẩm bắt đầu từ thói quen xấu là hỏi “Làm thế nào để chúng tôi kiếm tiền”, thay vào đó họ nên bắt đầu bằng cách hỏi “Làm thế nào để chúng tôi tạo ra giá trị?” và “Làm thế nào để chúng tôi giúp người khác tạo ra giá trị?” Chỉ bằng cách tạo ra giá trị, người ta mới có quyền kiếm tiền.
Các Quy tắc Tạo Giá trị Mới
Giá trị doanh nghiệp từng gắn liền với tài sản hữu hình nhưng hiện nay không còn nữa. Công ty định giá IP Oceantomo đã ghi nhận xu hướng 30 năm chuyển giá trị công ty từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Tính đến năm 2020, tài sản vô hình chiếm 90% trong việc định giá các công ty thuộc S&P 500. Tất nhiên, tài sản vô hình bao gồm nhiều thứ như giá trị của thương hiệu, tài sản trí tuệ và lợi thế thương mại. Tuy nhiên, những tài sản đó đã được biết đến từ rất lâu trước những năm 1980.
Trong số các công ty đảo ngược, hiệu ứng mạng phát sinh khi các đối tác tạo ra giá trị cho nhau là nguồn tăng trưởng chính của tài sản vô hình. Thêm khả năng điều phối việc tạo và trao đổi giá trị – từ người dùng sang người dùng, đối tác với đối tác và đối tác với người dùng – là một cách mà các công ty truyền thống chuyển đổi. Nó cũng cung cấp các phương tiện để mở rộng quy mô. Chuyển đổi nguyên tử thành bit cải thiện lợi nhuận và phạm vi tiếp cận. Chuyển đổi từ bên trong ra bên ngoài giúp phóng đại ý tưởng và nguồn lực.
Để chắc chắn, đảo ngược công ty dẫn đến rủi ro về sự can thiệp từ bên ngoài và sơ suất của đối tác. Nếu các đối tác là một phần của tuyên bố giá trị, thì một thương hiệu có thể bị ảnh hưởng khi tuyên bố giá trị đó không thành công. Một thành viên trong gia đình của đồng tác giả đã thuê nhà của một chủ nhà trên Airbnb chỉ để phát hiện ra rằng nó không có vòi hoa sen hoặc phòng tắm, một thông tin được lược bỏ cẩn thận trong mô tả dịch vụ. Airbnb nhanh chóng vào cuộc để kỷ luật chủ nhà và cung cấp cho người thuê một chỗ ở đẹp hơn mà không mất phí. Việc phụ thuộc vào các nhà sản xuất bên thứ ba cũng đòi hỏi phải có chất lượng mạnh mẽ đối với các sản phẩm của đối tác và khả năng hoán đổi nhanh chóng trong sản phẩm của chính mình hoặc của đối tác khác. Hơn nữa, những người để lộ dữ liệu và hệ thống của họ cho người ngoài có thể đối mặt với nguy cơ bị tấn công mạng cao hơn. Điều này có nghĩa là phải chịu trách nhiệm và là người quản lý tốt dữ liệu của người khác. Lấy dữ liệu có nghĩa là trả lại giá trị và bảo vệ những người chia sẻ dữ liệu đó. Về mặt cân bằng, những công ty hiểu và giảm thiểu những rủi ro này tốt hơn đáng kể so với những công ty tiếp tục đóng cửa và tránh mặt tăng trong khi tránh mặt xấu.
Việc tạo ra công ty đảo ngược có một số ý nghĩa quan trọng. Điều quan trọng nhất là có thể có nhiều lỗ hổng trong bộ kỹ năng của tổ chức liên quan đến việc điều phối giá trị của bên thứ ba. Chỉ áp dụng công nghệ kỹ thuật số sẽ không chuyển đổi cơ cấu tổ chức bên trong sang cơ cấu tổ chức hoạt động bên ngoài. Giám đốc điều hành phải hiểu và thực hiện quản lý mối quan hệ đối tác, quản lý dữ liệu đối tác, quản lý sản phẩm của đối tác, quản trị nền tảng và chiến lược nền tảng. Họ phải học cách thúc đẩy những người mà họ không biết chia sẻ những ý tưởng mà họ không có. Các công ty đa dạng như Ngân hàng Barclays, Nike, John Deere, Ambev, Siemens và Albertsons đã liệt kê 200.000 cơ hội việc làm cho các chức năng nền tảng này và để điều hành các công ty ngày càng đảo ngược của họ. Thật vậy, những công ty chỉ hướng vào vận hành nội bộ sẽ là những công ty không thể tiến bộ.
Nguồn: Harvard Business Review
